为全面展示2019年全省医改领域涌现的好经验、好做法，分享医改实践的新感悟、新体验，共谋医改的新方位、新展望，11月29日，由医药卫生报社主办，河南省肿瘤医院承办的2019年全省深化医改经验推广会暨医药卫生体制改革高峰论坛在郑州召开。
院长王海蛟（左六）代表医院上台领奖
会上，举行了“河南省医改十大创新举措”和“河南省医改典型案例”颁奖典礼，我院凭借科学的绩效管理模式荣获“河南省医改典型案例”。
河南省卫生健康委员会副主任张若石在会上指出，长期以来，各地、各医院在推进公立医院综合改革、分级诊疗制度建设、医联体建设、家庭医生签约服务和提升服务质量等重点领域和关键环节上，克难攻坚、勇于创新，涌现出一批具有示范推广意义的改革成果和典型经验。此次获得表彰的10个“河南医改十大创新举措”和41个“医改典型案例”，就是其中的优秀代表。各地要认真学习表彰单位的典型经验，进一步提高政治站位、强化责任担当，着力破解体制机制难题，推动卫生健康系统治理体系和治理能力现代化，推进健康中原建设，不断增强人民群众的获得感、幸福感、安全感，为谱写新时代中原更加出彩的绚丽篇章提供健康支撑。
据悉，从2019年年初开始，在河南省卫生健康委员会的指导下，医药卫生报社在全省范围内征集医改新举措、医改典型案例，经过初评、网评、终评，最终评选出了10个“河南医改十大创新举措”和41个“河南医改典型案例”。
实施综合绩效管理模式的探索与实践
随着医疗卫生体制改革的不断深入，如何实现医院的可持续发展，增强医院的核心竞争力，吸引和留住医院的核心、关键人才，尊重职工的个人价值，科学评价每个职工的岗位贡献，体现公平性原则，最大限度调动所用员工的积极性，科学的绩效考核分配是每家医院必须考虑的重要问题。
近年来，漯河市中心医院在吸收借鉴国内先进医院绩效管理成熟经验的基础上，结合医院实际，对原有绩效考核模式进行了改革，探索建立了“以工作量和‘百元收入成本’为主的核算指标，工作质量和患者满意度为主要考核指标”的综合绩效管理新模式，经过不断的调试、优化、完善，对深化医院精细化管理、优化收入结构、降低成本支出、提高运行效率，都发挥了积极的杠杆作用。
成立绩效管理委员会，及时响应各方诉求。
医院成立绩效管理委员会，负责绩效方案的拟定、绩效考核的实施、绩效分配的监督、运行结果的分析以及绩效政策的宣讲和解释。绩效管理委员会主任由院长和党委书记担任，成员包括绩效办、财务科、医务科、护理部、人力资源部、工会、党办、院办、信息中心等职能部门的负责人。绩效管理委员会的职能定位、组成人员和运行模式充分体现了医院绩效管理的“接地气”“群众观点”“民主理财”理念，得到了广大员工的认同，实现了广大员工与绩效政策的同频共振。绩效管理委员会真正成为响应各方诉求、交流碰撞管理理念、督促落实管理政策的平台。
注重顶层设计，创新绩效分配理念。
绩效分配既要保证医院的公益属性，又要彰显“多劳多得，向贡献大、风险大的科室倾斜，体现医务人员劳动价值”的政策导向。为此，医院在进行绩效分配顶层设计时提出了“临床高于医技、医技高于行政后勤”的总原则。同时，维护绩效公平，监管二级分配。绩效分配的公平与否，既关系着绩效管理目标的实现程度和效果，也影响着医院内部的稳定与和谐。公平性不仅体现在分配方案的科学合理，也体现在分配过程的透明公正。首先，医院明确了不同人员之间的分配级差，即医疗人员之间、护理人员之间、同级别人员之间、最高与最低之间的差额应控制在3倍以内，这样既可以调动医务人员的积极性，又避免收入差距过大落入“激励陷阱”；其次，医院多层面宣讲绩效政策，将绩效计算程序化、信息化，方便科室查询，避免暗箱操作；第三，医院要求科室二级分配方案，必须报绩效管理委员会审批后方能执行，保证医院的绩效政策能够落地生根，让全体员工共享医院发展成果。
提高服务效率，缩短平均住院日。
传统的绩效核算以收入为主要计算指标，加剧了“大处方”“过度医疗”等不良现象。医院在改革之初，就明确了新的绩效分配导向，首要任务就是提高医院的服务效率，真正让患者得到实惠。在病床、医务人员等资源有限的情况下，为实现社会、患者、医院三者共赢，医院把缩短平均住院日作为突破口。新方案有目的地选择了“标准服务人次”为关键绩效指标（KPI），这样，同类业务科室在相同时间内服务人次越多，获得的绩效奖励就越多，倒逼临床科室减少患者无效住院时间，提高工作效率，满足更多患者的住院需求。
讲求经济效益，严格控制成本。
目前的医疗服务价格政策和财政补偿政策，决定了医院必须在保证医疗服务质量的前提下，降低消耗，控制成本，这样才能为医院的发展积累后劲儿，为患者提供更大的服务空间。为此，医院引入了“百元收入成本”指标，对外科、内科、放疗和医技科室分别设置了不同的目标“百元收入成本”， 每个科室都设置了成本管理员，由科室主任或护士长担任，在工作量等同的前提下，成本控制越好、科室绩效越高，同时设置成本警戒线，超过目标严厉处罚，大大增强了医务人员的节约意识和科室主任的管理意识。
严格绩效考核，把控服务质量。
医疗服务质量是医院的生命线，在工作量不断攀升、新业务新技术稳步开展的同时，服务质量不能滑坡是医院对社会的郑重承诺。根据质量管理的侧重点，医院针对临床医技、行政后勤科室分别建立了绩效考核指标体系。对临床医技科室，把落实“三基三严”、病历书写、首次入院率、医患沟通、疑难病例讨论、感染控制等纳入考核体系，分别由医务科、护理部、感染办等部门按月考核。对行政后勤科室则实行限期办结制，根据工作完成情况和临床、医技科室的满意度综合打分。绩效考核实行百分制，使用乘法直接影响核算单元的绩效总额。同时，医院在周例会上通报主要指标检查情况，对质量控制不好的科室点名批评。通过每月常态化的服务质量考核，来督促临床、医技科室规范化诊疗，行政后勤科室转变工作作。
新绩效方案推行五年多来，医务人员的积极性得到充分调动，医疗服务质量持续提升，各项医疗指标不断优化，取得了“医院事业加快发展、医务人员备受鼓舞、广大患者得到实惠”的良好成效。今后，医院将结合深化医药卫生体制改革，立足医院发展实际，科学运作，规范实施，更好地发挥绩效管理对医院发展的助推和引领作用，为加快推进公立医院改革进行深入有效的探索。
